|
 |
|
|
|
Nieuwe kansen door herdefiniëring van de bedrijfsactiviteiten
|
De directie van een technische groothandel voelt
de noodzaak zich te heroriënteren op de toekomst.
Het rendement is weliswaar redelijk goed en het bedrijf groeit
ieder jaar nog met enkele procenten. De ondernemer doorziet
echter dat zijn positie en marge steeds verder onder druk
komen. Tot nog toe vormen een combinatie van goed
koopmanschap, grote klantgerichtheid en consequente
aandacht voor automatisering & andere efficiency
maatregelen de uitgangspunten voor het beleid.
De rek aan verdere efficiency verbetering, is er echter ver uit
en door de toename van direct selling en van concurrentie via
andere handelskanalen staan marktaandeel en marge onder
druk. De markt groeit bovendien niet of nauwelijks.
Na een verkenning van de externe ontwikkelingen en een interne sterkte zwakte analyse wordt het businses model onder de loep genomen. Om het vinden van andere inzichten en ideeën daarbij te bevorderen wordt het management getraind in het gebruiken van creativiteitstechnieken. Via enkele besprekingen ontwikkelt zich het beeld het bedrijf haar positie in de waarde keten in de eerste plaats ontleent aan haar kennis en know-how van het inkopen in het verre oosten. Niet de verkoop maar de inkoop blijkt de primaire sterkte. Dit nieuwe inzicht heeft ertoe geleid dat de activiteiten binnen enkele jaren ingrijpend veranderd
zijn. De aandacht voor en het belang van A merk leveranciers verminderde drastisch ten gunste van
met name private label activiteiten. Een kleinere groothandel met een aansluitend producten pakket
in een grotendeels andere markt werd overgenomen. Logistiek, administratie en bovenal inkoop
werden geïntegreerd. Beide verkooporganisaties en ook de namen bleven naast elkaar bestaan.
Voor de naaste toekomst staat het openen van een eigen kantoor in China op de planning.
De herdefiniëring van haar business heeft geleid tot een volledig nieuw toekomst-
perspectief met volop groeimogelijkheden die inmiddels daadkrachtig benut worden.
|
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
